陆威

陆威，男，1971年10月出生，中国国籍，无永久境外居留权，复旦大学高级工商管理硕士（EMBA），高级会计师。曾任中国外运江苏集团出纳，海运、陆运结算，空运公司财务经理，中外运集装箱运输有限公司财务部资金计划科经理、财务部总经理助理、副总经理、总经理。陆威先生有十多年大型中央集团企业财务管理经验以及公司上市经验，是中国会计学会会员、中国总会计师协会会员、上海市总会计师工作研究会会员，复旦大学MPACC社会导师。

现任东方财富公司副董事长、副总经理、财务总监、董事会秘书，董事任期为3年。

四年大学生活让陆威学到了很多专业知识，在学校期间，他积极参加团体活动，提前锻练了组织协调能力。1992年7月，陆威顺利完成学业，被分配到中国外运江苏集团财务部工作。

刚进入有着“朝阳产业”称号的外运产业时，陆威拿出在学校实干的劲头投入到自己的第一份工作中。在此期间，他先后从事出纳、银行、结算、等财务岗位的工作，经过很多财务业务环节的锻炼，他在每一个岗位都有较为突出的表现，并积累了丰富的工作经验。

在第一年的出纳岗位上，陆威积极创新和学习，将掌握的各种知识运用到工作中去，在1992年年底前，他克服了各种困难，第一次实现了职工工资由现金转到银行自动发放，同时自己运用数据库语言编写简单的员工费用发放操作系统，这些都极大地提高了工作效率和准确性。

1995年，陆威被聘任为中国外运江苏集团空运公司财务部经理，此后连续多年被评为公司先进工作者。

为了响应国务院把上海建成国际航运中心的号召，1998年4月底，中外运集装箱运输有限公司在上海成立，于5月28日正式营业。负责统一经营中国外运集团的集装箱班轮运输业务，成为中国三大国际集装箱班轮公司之一。凭借扎实的专业知识和全面的财务工作经验，1998年5月初，陆威被调到中外运集装箱运输有限公司总部财务部工作，任公司财务部资金计划科经理，参与公司的前期筹建工作，以及资金、计划、报表、分析、预算、税务、分公司管理等主要财务岗位的工作，经受了更多的锻炼和考验，业务知识、实践经验以及管理水平不断得到提高。多年来，陆威一直高度敬业，有着强烈的使命感和责任感，由于表现突出，他连续几年被评为公司的职岗标兵，是公司惟一一届“智慧奖”得主，财务部也多次被评为先进部门。

全面的工作经历让陆威在每个岗位充分施展才华。他由于工作出色，很快得到集团领导的赏识，于1999年6月被公司聘为财务部总经理助理，开始从全局管理财务工作。这段工作经历让他认识到：全面预算管理是企业管理的一个核心组成部分，是提高企业管理水平，促进企业发展的先进的管理方式。

几年的工作经历让陆威明白，集装箱运输企业经营中一个很重要的投入就是集装箱船舶，投入的形式无外乎两种：自有船投入和租赁船投入。根据相关研究资料显示，全球20大班轮公司自有船运力与租赁船运力之比一般在1：0.6~0.9之间。可见在日常经营过程中，做好集装箱船舶的购置与租赁决策，即资本性支出与经营性支出的决策，是多么重要和关键，这事关企业的经营效益和中长期战略发展，必须高度重视。

投入经营的集装箱船舶是以自有船购置投入，还是以租赁形式投入，要考虑很多方面的因素，包括：航运市场的波动及走势、市场份额、竞争能力、盈利能力、船舶状况、时间长短、风险等因素。

另外，陆威相信全面预算管理对于一个集装运输公司的重要性，全面预算管理是通过推行企业全面预算来实现的。全面预算又称总预算，包括业务预算和财务预算。企业通过编制、执行全面预算，在各部门、分公司的相互配合、协调行动下，达到全面预算管理的目标。

全面预算管理可以明确各预算单位今后的工作目标；协调各预算单位的工作；控制日常的经营活动；评定考核实际的工作业绩；进一步推动企业全面提高管理水平，实现企业的中长期战略发展目标。

加强全面预算管理工作，对于确保企业实现发展目标是至关重要的。一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，并且能全面实现其所制定的战略目标，必须通过开展全面预算管理工作来得到实现。

在近一年的财务助理实践中，陆威不仅增长了经验，使自己的业务水平得到了提高，而且对于财务工作的认识也进一步升华。2000年7月，他被公司聘为财务部副总经理。

在经历了航运市场2000年的“春天”之后，自2001年起，世界经济环境发生了新的变化，主要国家的经济增长都遇到了前所未有的困难，航运市场的运力大幅度增加，运价一路单边下跌，市场竞争的激烈程度超出了许多业内人士的估计，国际集装箱运输市场立即进入了“冬季”，进入2002年，整个航运市场面临的经营环境仍然异常严峻。

为了渡过航运市场面临的难关，许多航运公司采取了多种措施，以将负面影响降低到最低，包括外部的联合和重组，内部的科学管理等。陆威从财务的角度，针对提高效益，以摆脱困境并提出解决方案。

陆威分析：“中国的航运企业大多数成立时间都不是很长，仍处于发展的初期，因此还在原始资本积累阶段。航运企业的特点就是：投入资本大、回报低、波动大、周期长等。而目前中国的航运公司规模普遍较小，要想发展成为有竞争性的国际性大型航运公司，就必须通过各种途径，加大对公司的资本性投入，实现资本增长和扩张，以增强自身的竞争和抗风险能力，具体包括：加快公司自身的原始资本积累，借入银行资本，兼并、重组等。”

由于航运市场的低回报和周期长的弱点，要想使航运企业直接进入资本市场，难度较大，因此，陆威认为：“在不能直接增加资本投入，又不便通过银行借入资本的情况下，摆在许多公司面前的路，就只有一条了，那就是靠自身的经营，来实现原始资本积累。这就要求经营的航运，必须实现盈利，必须要赚到钱，并且是不断盈利，否则，公司要谈发展、谈竞争，只能是有心而无力。

另外，加快原始资本积累，缩短资本积累的时间，是当前中国大多数航运公司的核心问题。

在陆威大刀阔斧为集团公司开辟了发展之路的同时，他个人的事业随之更上一层楼。他于2002年10月，被公司聘为财务部总经理。

上任后，陆威将整体效益，作为公司当前经营活动的基本出发点，集团公司要靠自身实现原始资本的积累，途径只有一条，就是主业盈利。

同时陆威也拓宽了集团公司增加收入的途径，在集团公司原有收入组成部分的基础上，采取提高服务质量、加强揽货、加强市场研究、提高分公司的积极性、提高销售人员的积极性、保证船期、加强进口揽货等措施，想尽一切办法增加收入。

另外，陆威还通过加强成本管理、控制和降低成本措施使得效益最大化。他认为，如果收入稳定或上升，而成本又能得到控制或降低，那效益就会不断提高，实现的盈利就会越来越多。因此，陆威采取有效措施，控制和降低业务成本开支，科学地进行纳税筹划，努力降低航运公司的税收负担，就成了航运公司加强成本管理的最重要目标。

陆威说：“如果我们的成本开支达到了公司和行业的最优目标，那公司就可以应对更低的市场价格，可以进一步扩大销售，就可以有更大的投入来改善和提高我们的服务质量，更加科学地经营航运。”

2002年4月以来，陆威相继参与了中国外运集团的境外IPO项目、IBM公司、ORALCE ERP项目等。他在财务基础工作规范、集团化财务管理，预算管理，资金管理、收支两条线管理、内部控制、人才培养、税务工作、财务报告、财务分析等诸多方面，为公司作出了十分突出的贡献。

陆威自2002年10月被公司聘为财务部总经理以来，总结提出了以“三个提高”的原则抓财务工作，即：实现财务工作质量和水平的全面提高，实现员工素质和能力的全面提高，实现团队建设水平的全面提高。经过四年的努力，他取得了丰硕的成果，财务职能得到了全面的发挥，使财务部在公司发展中作出了突出的贡献。

陆威坚信：在明确了企业所处的发展阶段之后，采取措施增收途径，注重和提高整体效益，控制和降低成本开支，积极加强成本管理，那么集团公司必将在中国加入WTO长期利好的背景支持下，战胜千难万险，渡过难关，取得更大的发展，就会早日实现跻jī身于世界知名航运企业之战略目标，成为成为世界航运业的龙头企业。

2021年4月，陆威向东方财富公司提交辞去董事会秘书书面报告。^[1]