松下幸之助

松下幸之助（日语：まつした こうのすけ，1894年11月27日^[3]—1989年4月27日^[4][5]），出生于日本和歌山县海草郡和佐村，^[1][6]松下电器产业株式会社创始人，二十世纪实业家、发明家，曾任财团法人松下政经塾理事长兼塾长。^[7]松下幸之助很注重对员工的教育，^[8]在职期间，其先后提出了“PHP”、自来水经营哲学等经营理念，创立了“终身雇佣制”“年功序列”等管理制度，^[9]松下幸之助被称为“经营之神”。^[1][10][11]1989年4月27日，松下幸之助因支气管肺炎在大阪府守口市的松下纪念医院去世，享年94岁。^[12][13]

1918年，松下幸之助创立了松下电气器具制作所。^[1][14][15]1935年8月，松下幸之助设立了松下电器贸易株式会社。^[16]同年12月，公司更名为松下电器产业株式会社，设立了9个子公司，和4家兄弟公司。^[17][18]1961年，松下幸之助退任到会长一职，并于1973年辞去会长一职，担任顾问。^[4][19]1980年，松下幸之助拿出70亿日元的私人财产设立了“松下政经塾”，并于1986年担任日本发明协会会长、灵山显彰会首任会长，1983年出任国际科学技术财团会长等。^[4][7]

松下曾获日本最高荣誉一等旭日桐花大绶章、一等瑞宝勋章等；^[4][20]以及中国改革友谊奖章^[21]、马来西亚邦克里玛·芒克·尼瓜拉勋章等奖项。^[22]1955年至1963年9年间，其8次登顶日本富豪榜。^[23]此外，1947年4月，松下幸之助创刊《PHP》，^[1]又先后出版发行了《如何拯救行将崩溃的日本》等著作。^[24]2018年12月，松下幸之助获评国际知名企业参与我国改革开放的先行者。^[25]

1894年11月27日，松下幸之助于日本和歌山县海草郡和佐村出生。^[1]松下幸之助是家中第八个孩子，父亲松下政楠稻米经营，母亲病弱。^[26]松下幸之助4岁时，随家人搬到和歌山市。1904年，还未完成小学学业的松下幸之助被父亲接到大阪做学徒。^[1][27]其先在市南区八幡筋的宫田火盆店做学徒，次年转到位于船场堺jiè筋淡路町的五代脚踏车店做学徒。^[1][28]

1910年，松下幸之助在樱花水泥公司工作了约3个月后，进入电气行业，在大阪电灯营业所做内线员的见习生，三个月的时间，其从见习工转正为施工技工，并被派遣到其向往的高津营业所工作。^[1][29]

工作期间，松下幸之助不断对插座进行技术改进，于1916年10月3日申请专利。1917年1月24日，批准登记，颁给“实用新案等42129号”专利许可证。同年6月15日松下幸之助提交辞职书，从大阪电灯公司退职。^[1][30]

松下幸之助压一直有研制插座的想法，在父亲“实业立身”的嘱咐下，提交辞职书后，其开始创业。松下幸之助将自己在大阪市东成区猪饲野平常生活的房子设为工厂。并邀请了妻子的弟弟井植岁男、在电业商会做工人的林伊三郎和仍在大阪电灯公司的森田延次郎一起合作。当时，其启动资金只有95.2日元^[1][26][30]

松下幸之助他们利用从工厂附近捡原材料的废品碎片进行关键主体合成物的制造研究。1917年10月中旬，第一批电灯插座研制出来。由于缺少销售渠道，销量不好，同时资金用罄，林伊三郎和森田延次郎最终离开了松下幸之助。^[1][30][2]

1917年12月，松下幸之助的碍盘样品被川北电器行选上并进行检测，获得其认可。川北电器行向松下幸之助提出年内制成1000枚碍盘的订单，最终如期完成，得到了80日元的利润。这是松下幸之助独立以来得到的第一次利益。次年年初，川北电器行又追加订货2000枚。以此为转机，订货接踵而来。^[1][2][30]

1918年（大正7年），松下幸之助把公司搬到大阪市北区西野田大开町1丁目（现：大阪市福岛区）创立了松下电气器具制作所。^[1][14][15]

创业4年有余，松下电气器具制作所已拥有50名员工，销路扩展到了日本全国，产品达到10多种。^[15]除了碍盘之外，松下幸之助发明多种配线产品，如“附属插头”“双灯用插座”等，其中，在1923年便诞生了新产品——炮弹型电池式自行车灯。^[31]继“炮弹型电灯”之后，第二代产品“National Lamp”即“国民的电灯”问世，获得了热销。^[1][32]1925年，松下幸之助首次成为日本最高收入者，年底当选区会议员。^[33]

1927年，电热部门的中尾哲二郎研发新型“超级电熨斗”对于当时的一般家庭而言，是一件奢侈品，全年的整体市场需求量也不过10万台。松下幸之助认为只要生产的数量多的话，可以做到比一般的商品更便宜。于是，他要求这个产品在价格上要大幅度地低于一般产品，并且要做到每月生产1万台。最终，超级电熨斗也实现了热销。^[34]

1930年8月，松下幸之助和某收音机厂家联手建立了子公司——国道电机，开始了收音机的生产与销售。同年，松下幸之助与员工协作下研制出了“三球式收音机”，参加东京中央广播电举办的收音机比赛，并获得了冠军，于是，松下电器在收音机行业一举成名。^[1][35]

1932年5月5日，松下幸之助召集了所有员工在大阪的中央电气俱乐部阐述了松下电器的真正使命。松下电器迎来了真正的创业，并以此为契机发展壮大。^[36]这一年被称为“知命”（知悟使命）元年。从此，每年5月5日成为松下电器的创业纪念日，在这一天会举行庄重的纪念典礼。^[37][38]

1933年5月，松下幸之助根据自己独创的构思实施了“事业部制”，将所有的工场划分为三个“事业部”，收音机部门为第一事业部，电灯•干电池部门为第二事业部，配线器具•合成树脂•电热器部门为第三事业部，采取了按照不同产品领域的自主责任体制。^[39]松下首创了日本事业部制度。^[40]

1933年7月，松下幸之助坚持将公司迁入门真地区，建设新的总部和工场，成立“店员培训所”。^[17][41][42]1934年4月，正式开校。松下幸之助注重人才的培养，将该培训所设为以小学毕业的员工为对象，采用三年制教育，要求学员在毕业时就能够进行实际业务工作。^[43]

1935年（昭和12年）8月，松下幸之助设立了松下电器贸易株式会社。^[16]12月，公司更名为松下电器产业株式会社，导入“分公司制”，在各事业部下，设立了9个子公司，此外还有4家兄弟公司。^[17][18]

1937年，中国“九一八”事变爆发后，日本家用电器中，先将电热器、电扇等，列为奢侈品而禁止生产。收音机、电灯泡、干电池等也在军工产品之列，加以限制。面对这些变动，松下幸之助决定协助军需生产的方针，于1938年开始接受武器组件的订单。但是因为松下幸之助深恐事业的原有形态迷失，又怕由于发展军需生产而使经营散漫，他于1939年3月制定《经营须知》《经济须知》和《员工指导与律己须知》。^[17][44]

1940年政府正式展开资材统制，代理店的回扣被迫降低，产品的品质和服务大为低落。于是，松下幸之助于1940年1月第一次召开“经营方针发布会”。这种“经营方针发表会”是继承一九三四年前后开始的“年底座谈会”召开的。以这一年为首次，以后缘由祭财神的吉例，成为每年一月十日举办的例行活动。同年8月，松下幸之助倡导“优良品制造总动员运动”。1942年，松下幸之助发表“防止质量下降通告”，要求全体更加努力奋斗维持品质。^[17][44]

松下日本产业复苏

1953年夏季之后，开始呈现经济衰退的趋势。松下幸之助以总公司优先，削减一半经费，并立刻着手整个公司的经费紧缩，同时决定采用“本部制”机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。^[17]

1954年，松下幸之助想保护日本产业界著名的“胜利者”品牌，于是于1月与日本胜利公司正式签约合作，后“胜利牌”产品也在日本获得畅销。^[17]

1955年下半年开始，日本出现神武景气，松下幸之助也意识到再建期已经结束，公司已步入了规模化发展时期。1956年1月在经营方针发表会上，松下幸之助正式发表了“松下电器5年计划”。松下幸之助将原来的11个事业部再细分成15个。取消原来以数字排列的名称，直接以产品名称命名事业部。如收音机事业部、洗衣机事业部等。^[17][45]

1956年，松下幸之助的支持与带领下，松下所生产的黑白电视机、洗衣机、冰箱被称为“三大神器”。^[46]同年，其被日本政府授予蓝绶褒章。^[7]

海外销售发展

1951年8月，松下幸之助派公司职员到东南亚、中东、南美等处开拓海外新市场。10月，松下幸之助赴美，然后转往欧洲，12月返回日本。1952年，松下幸之助代表松下电器公司与飞利浦签订技术资本合作合同，飞利浦公司的负责人把这一次合作形容为“与松下电器结婚”。^[17][47][48]12月，成立了双方的子公司，即“松下幸之助电子工业株式会社”。^[4]同年，收音机需要量大增，松下幸之助决定建立新的分期付款销售网。10月，其与日本各地代理店共同出资，设立“国际牌收音机分期付款销售公司”。^[17]

从1958年下半年开始，日本进入岩户景气时期，松下幸之助开始拓展海外贸易。1959年9月，松下幸之助设立位于新泽西州的当地法人的销售公司一一美国松下电器公司，11月，松下电器国际总部成立，办公地点在纽约的著名建筑一泛美航空大厦内。^[17][49]

1961年（昭和36年），松下幸之助退任到会长一职，松下正治副社长就任社长一职。^[4][50][51]同年，松下幸之助获“和歌山市名誉市民”称号。^[52]次年，松下幸之助作为《时代周刊》的封面人物被介绍给全世界。^[7]

1964年公司业务又起波澜，古稀之年的松下幸之助回到松下公司，在热海新富士屋（New Fujiya）饭店召开了日本全国销售公司代理店总经理恳谈会（热海会谈）。^[4][53]在当时日本经济不景气的环境下，1965年2月，松下幸之助在冈山县仓敷国际饭店召开的第三届关西经济界研讨会上，发表了题为“水库式经营与合理经营”的演讲，推出“水库式经营”模式。^[54]其循序渐进改革，于1965年4月正式实行周休2日制（正式名称：周5日制），是日本双休日制的先行者。^[55]同年，其获日本政府授勋“二等旭日重光章”。^[7]

1973年（昭和48年），以80岁为契机，松下幸之助辞去会长一职，担任顾问。^[4][19][36]

松下幸之助于1974年12月出版发行了《如何拯救行将崩溃的日本》这一忧国之作，该书成为了发行数量超过60万册的畅销书。之后松下幸之助陆续发表了《创造新国土论》《无税国家论》等著作，以日本要着眼于世界的观点，积极地进行谏言。^[56][24][57]1974年（昭和49年），松下幸之助成为明日香村名誉村民。^[58][59]

1979年，松下幸之助访问中国，与邓小平等中国领导人亲切会谈，并向中国提出了中日合资建立电子企业的设想。^[4][60]

1980年，松下幸之助设立了“松下政经塾”，致力于培养面向未来的新型人才。1983年，松下幸之助又担任了国际科学技术财团会长和21世纪协会会长。1988年，松下幸之助向国际科学技术财团赠送松下电器株式会社股份1000万股。^[4]

1989年4月，松下幸之助当时已95岁，因感冒而觉身体不适，家人将其送往松下医院，其被诊断为支气管肺炎。^[4]

1989年（平成元年）4月27日上午10时零6分，松下幸之助因支气管肺炎去世，享年94岁。^[5]

1979年，松下幸之助拿出70亿日元的私人财产，创办了当时被不少人视为私人学校的松下政经塾。学校面向全社会招收22岁到35岁的有志青年，不论出身是否贫寒，以2.5%的比例，严格筛选人才，进行为期3年的学习。^[57][61]至2023年，松下政经塾已培养出众议院议员、参议院议员等计74名政界人物。^[62]

松下幸之助于1982年11月设立了以创设日本国际奖为目的的日本国际奖准备财团，亲自出任第一任会长。该准备财团于1983年5月成为政府管理的公益法人，并更名为“国际科学技术财团”，奖助科学技术振兴方面对国际社会做出贡献的人。1985年4月，第一届日本国际奖颁奖仪式在东京国立剧场举行，90岁高龄的松下幸之助亲自出席颁奖仪式，并上台为获奖者颁发奖状和奖金。日本国际奖每年颁发两个奖项，单项奖金金额为5000万日元。^[63][64]

松下幸之助的经营第一理想是贡献社会，认为以社会大众为企业发展考虑的前提才是最基本的经营秘诀。松下幸之助曾说：“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”，同时又声言：“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”，他甚至把企业当作宗教事业来经营。^[68]除此之外，他提出了PHP理念、自来水经营哲学、水库式经营哲学、玻璃式经营哲学等。^[1][69]

面对战后的疮痪，松下幸之助提出PHP（英文Peace and Happiness through Prosperity的缩写），中文意思为“以繁荣带来和平与幸福”。1946年11月3日，PHP研究所正式成立，并设立“松下电器经营经济研究所”。1947年4月，《PHP》创刊并交由销售网发行。^[70]1970年10月，《PHP》开始发行英文版，到了20世纪80年代，又增加了西班牙文版。世界范围内掀起了向日本学习的潮流，而《PHP》杂志成为了日本与世界沟通的桥梁。仅1974年，松下幸之助就做了107场演讲，平均每3天演讲一次。^[1]

松下幸之助PHP研究不仅是经济研究，还从社会与经济、人员素质与经营、精神与物质的关系探讨使社会达到全面富裕的途径，从政治的高度去指导企业的经营，从人类繁荣的角度来看待经济活动。^[70]松下为PHP研究拟定了10个课题：勤劳工作的人应享有丰裕的生活；如何让人们自由、愉快地工作；使人民对社会民主有正确的认识；教育的目的在于培植人们具有完善、健全的人格；如何使人们发挥最大的积极性；劳资双方应彼此协调，各尽其责；杜绝资源浪费；如何以较少的投资获取较大的利润；税收负担要公平合理；企业部门专业分工细致，以促成经济繁荣。^[1]

松下幸之助把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日，提出了著名的“自来水哲学”。所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。松下幸之助思考得到任何一种制品，大量生产近乎无限的时候，这种东西就像不要钱似的了，若工厂生产的电冰箱、电风扇和洗衣机都像自来水一样大量供应，并且价格低廉，对人们而言无疑将是福祉。若所有的企业生产的食品和衣料等民生必需品都像自来水似的，社会上就不会有贫困，不会有饥饿和寒冷了。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。由此，奠定了松下电器公司经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。^[11]

日本昭和40年的经济萧条状况日益严重，引发了大规模的企业倒闭潮。对此，松下幸之助于1965年2月在冈山县仓敷国际饭店召开了第三届关西经济界研讨会上，发表了题为“水库式经营与合理经营”的演讲。松下幸之助分析当前的不景气源自于战后的信用膨胀和贷款经营，强调要像欧美企业那样，追求一种游刃有余的稳定经营。作为方案之一，他提出了“水库式经营”模式。^[54]松下幸之助解释“水库式经营”就是从一开始就保留一定富裕量的经营模式，如同把水蓄在水库里，根据需要慢慢放出一样，让设备留出一定的富裕，在需求发生变化的时候，合理调整设备的运转，以避免出现产品供不应求或供过于求的情况，保持经营的稳定。不仅是设备，资金、人才和产品库存都是同样的道理。^[54][71]

玻璃式经营法诞生于松下电器创业早期，是松下幸之助的重要经营法则。松下幸之助把企业经营公开透明化的做法概括为“玻璃式经营法”，后来上升到“经营哲学”的高度。“玻璃式经营法”实际上主要是关于企业内部管理的内容，就是企业经营要像玻璃那样透明，包括经营实况透明、技术公开、目标明确三方面。^[69]

松下幸之助对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时公开每位员工的贡献情况，在实况好的时候，把喜讯带给员工，分享成功的欢乐；坏的时候，他如实地把一切都讲出来，依靠大家的力量共渡难关。松下电器的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此催生出员工的主人翁意识，士气也得到提高。^[69]

同时，技术公开也是松下电器的一大特色。松下幸之助在招收和培训员工时，会将技术公开给他们，让员工掌握技术要领。松下幸之助认为通过信任员工，把技术和用人、育人联系起来，可以大大提升效率。^[69]

除此之外，明确经营目标也是“玻璃式经营法”的核心内容。松下幸之助向来注重向部下和员工明确提出公司的经营目标，不仅年年月月如此，他还制订松下电器的“五年计划”等远期目标。这种公开目标的方式唤起了员工的责任感和面对工作的热情。^[69]

从小就离开父母的松下幸之助，听从胞姐的安排，与井植梅之相亲结婚。松下幸之助当时的月俸是20日元，每月除了日常开销外，只剩下5日元。半年内，他攒了30日元，又借了30日元，终于在1915年9月4日，和井植梅之结成连理。^[1]

和井植梅之结婚不久，一向身体不太好的松下幸之助又开始出现了出虚汗、发低烧的症状。妻子井植梅之以丈夫微薄的收入维持着他们的家，同时还要四处寻医找药。松下幸之助趁养病期间，开始研究改良电灯插座。松下幸之助的辞职念头及创业的想法都受井植梅之理解与支持，他得以宽慰。^[1][30]

松下幸之助要去澡堂，却没有洗澡钱。他与夫人谈话，夫人故意岔开洗澡的话题，好让松下忘记洗澡之事，尝尽陷入到处碰壁境地的苦难，松下幸之助却毫无惧色，并从不考虑改行干其他的事，仍然热衷于插座的改良。^[1][30][2]

松下幸之助抱有“家族事业家族传”的信念，可继承松下幸之助血脉的人非常少。松下幸之助唯一的儿子松下幸一不满周岁天折，此后梅之不再生育。为了使家族事业后继有人，松下幸之助将女婿平田正治招为养子，改姓为松下正治。^[74]

松下正治出身世家，毕业于名校东京大学，对松下幸之助忠心耿耿，但缺乏领导大企业的魄力。以住友银行董事长为首的一群朋友竭力劝阻让松下正治任总裁，力荐高桥荒太郎任总裁。松下正治力排众议，固执己见。松下正治继总裁之后又任董事长，松下幸之助“家族事业传至第二代”的夙愿圆满。^[74]

松下幸之助第三代家族成员为孙女敦子、孙子正幸与弘幸。长孙正幸生于1946年，松下幸之助极为重视。正幸毕业于庆应大学经济系，进入松下电器任职员期间，停职赴美在宾夕法尼亚大学进修一年，期满后进入美国3M公司工作。1972年被其父正治召回日本，到松下电子公司任职员。1978年，松下正幸32岁，由正幸的姐夫关根恒雄负责的家族第三代传人培训正式开始。后正幸做上了松下物流仓库的总裁。^[74]

美国《时代》杂志：在日本企业界，松下幸之助的名字是具有永久魅力的，这与他杰出的财富业绩和先进的管理理念相关。因此他无愧于“经营之神”“管理之神”的称誉。^[10]

京瓷、KDDI创始人，《活法》作者 稻盛和夫：松下幸之助先生经常反复念叨“自己并没有学问”，以这种谦虚的态度，时刻准备着从周围人那里汲取智慧。他凭借耳听心记所得的学问，逐步积累智慧。以此为基础，发挥自身的创造力。他并没有怎么受过学校教育，却能够创立松下集团。我认为，他这种好学与创新的态度，正是其成功的源泉。^[84]

丰田汽车公司董事长 丰田英二：他（松下幸之助）对顾客的重视、恭敬，真是无人能比。他始终贯彻顾客至上的精神。他这种谦虚和以身作则的精神，令人觉得他不愧是位优秀的经营者。^[84]

北京大学国家发展研究院管理学教授 杨壮：松下先生被誉为“经营之神”，不仅仅是因为他善于经营，带领松下电器度过了一次又一次的危机，更是因为他提出了“自来水哲学”和“PHP”等理念，提出企业的使命就是消除贫困。^[85]

联合国可持续发展贡献奖获得者、列日大学HEC列日高商博士生导师 杨思卓：领导者面临三大挑战：人才难觅、难聚、难留。我们可以从松下幸之助身上寻找答案。松下幸之助毫无疑问是培养领导者的大师。^[69]

自己有自己的道路。这条路有时宽广，有时狭窄，有时上坡，有时下坡，有时原地踏步，有时犹豫不决。但是，只要定下心来，满怀希望走下去，道路必然开扩延展，发自内心的喜悦也将从中油然而生。^[36]

智慧、时间、诚意都是企业的另一种投资。不懂这个道理的人，就不是真正的公司从业人员。^[74]

做生意，要有洞察时机、先发制人的能力，因为这是真刀真枪的决斗，只许赢，不许输。^[74]

经营者除了具备学识、品德外，还要全心投入，随时反省，才能领悟经营要诀，结出美好的果实。^[74]

如果你坚持要上二楼，就会想到搬扶梯，如果你只想试一试，那就什么都得不到。^[74]

1965年松下幸之助从西宫松下家的仓库内发现了当铺帐本，账本上记录着松下创立公司艰难之时的典当物品。物品除男式和服等外，还有夫人井植梅之为帮助松下幸之助渡过难关而典当的和服、首饰等。^[1][30]

松下电器即便是不断增设工场，也无法完全对应来自客户的订单，因此松下幸之助决心建设新的总部和工场，开始在大阪市内寻找合适的土地，但是一直未能找到中意的地点。在门真地区有一块原本为了建设员工培训所而购买的土地，于是松下幸之助决定将新的总部和工场建设在这里。可在日本东北方向被人们称之为“鬼门”，是很忌讳的方位，而门真恰恰在大阪的东北方。松下幸之助虽然知道这是迷信但还是迟迟无法下定决心。正在苦恼中的他突然在脑海中浮现出了日本的地图，一下令他茅塞顿开。日本的地形是从西南向东北延伸的形状。如此说来，岂不是整个日本都是鬼门不成。于是，1932年末，松下幸之助下定决心在门真投入大量的资金，被大众指责为“盲目经营”。^[41][86][87]

1933年，在迁入新址之际，松下幸之助向员工们讲道：“组织的膨胀很容易使企业崩溃，松下电器现在就站在茁壮发展和崩溃的岔路口。新工场的命运掌握在你们的手中”，这番讲话让全体员工感到备受鼓舞和激励。成功搬迁到了门真地区之后，松下电器以此处为根据地，逐步地成长为世界的企业，而开发迟缓的门真地区也得到了飞速的发展，“鬼门”之说自然而破。^[41][86][87]

1963年末，为了抑制景气过热，金融紧缩政策力度不断加强，经济状况急转直下。松下一共170家销售公司和代理店当中，维持有盈利的仅有20余家。1964年7月9日，松下幸之助在热海新富士屋饭店召开了日本全国销售公司代理店总经理恳谈会（热海会谈），并告诉事务局“此次会议不要设定结束时间”“不要安排议题”。同时，松下幸之助计划在会议当天亲手把写有“共存共荣”的彩色纸交给每一位与会人员。为此，他每天都抽出一些时间亲手在200多页彩色纸上写下了“共存共荣”四个大字。^{[53][88][89][90]}

会议期间，松下幸之助站在台上的时间合计长达13个小时。他认真听取了销售公司和代理店总经理们的不满和要求，也忍不住进行强烈的反驳，会议进行到第三天也无法产生结论。松下幸之助突然鞠躬致歉，深怀愧疚地说了一番话。这番话让大家感动得热泪盈眶，充满批评和责难的会场变成了一片团结。热海会谈结束后的第三个星期，松下幸之助亲自出任营业本部长代理，每天到公司去上班，为寻求理解而四处奔走。“松下幸之助重返一线东山再起”引起了社会上一片哗然。^[53][78][88]

战后重建时，松下幸之助首先是被GHQ（驻日盟军总司令部）判定为“财阀”，接着是指定赔偿工厂、解除公职、整理股份、指定限制公司、指定特别处理公司，最后是集中排除法。但松下幸之助认为对自己的财阀指定是完全错误的，必须予以纠正。^[91][92]

为了推翻这一认定，松下幸之助做了大量的工作，仅说明书一项，就达5000页，全部用英文写成。他在此后的四年中，来往于大阪和东京之间，向有关部门陈述理由、出示证据，松下幸之助亲自上访GHQ的次数就达到了50回。1949年，松下电器由于滞纳物品税而饱受社会争议，报纸上甚至称松下幸之助是“滞纳王”。^{[91][92][93][94]}

然而，松下幸之助有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起来，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。松下幸之助进行了一系列的企业改革，包括生产、组织、人事和销售等诸方面，采取了一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。^[94]1945至1950的5年时间里，在松下幸之助的带领下占领军的“财阀指定”等限制逐步取消。1950年7月17日，松下电器公司召开了“紧急经营方针发表会”，这是松下的“经营重建声明”。^[92]