A级企业

A级企业是按照中国国资委颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行评定的。评定为A级企业后，国家工商行政管理总局会在企业营业执照正本左下角处，贴上当年年度带有“A”标记的年检标识，在营业执照的副本相应栏内加盖年检标记，载明年度年检时间。

简介

A级企业是按照中国国资委颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》来评定，其中年度利润总额和净资产收益率以及是否完成国资委下达的“责任状”等都是重要的评分指标。

按照《考核办法》规定，评级发生变动企业领导人的薪酬也将随之变动，如考核为A，企业领导人绩效年薪将是基薪的2至3倍；考核为B，绩效年薪是基薪的1.5至2倍；考核为C，绩效年薪是基薪的1至1.5倍；考核为D，绩效年薪是基薪的0至1倍。并规定，对于利润总额低于上一年的企业，无论其考核结果处于哪个级别，其绩效薪金倍数应当低于上一年。

审核和评估I

准备好一份行为计划，它要求对公司现有的情况，存在的问题，时机和策略作一次深入彻底的调查。通过建立这份计划你可以确定哪些工具是必需的以及它们将在MRPII系统实施的哪里将会用到。负责制订这份计划的成员应当包括公司执行人员，各个功能领域的部门经理。并且在几乎所有成功的案例中，还应当包括来自公司外部的具有A级资信的专家。

先行教育

关键人员，典型如公司执行官和经理们必需首先了解新的MRPII工具的工作原理，组成部分以及系统实施的各种需要。对这部分人来说，这种公开的或私下的主题研讨会是必须参加的，并且他们将被指派当项目进展时必须不得不继续学习更多的东西。这个团体必须完成成本效益分析并且确立他们今后在整个项目中的领导地位。这些人必须保持在实施的全过程对MRPII项目的高度的热情和关心。

任务说明书

参与了先行教育（步骤二）的执行官和经理们应当建立一份他们期望完成什么的书面说明书。这份文件应当简明扼要并且其期望值应容易测量。它需要与项目指导委员会进行充分沟通并能描绘出实施的预期收益和实施日程表，任务说明书应当传达给公司上下所有员工。

成本效益分析

公司执行官和经理们必须准备一份为使公司达到A级水平的详细的有关成本分析，以及相应的流程控制和操作的实施计划。这个成本效益的比较报告应当对项目的持续进行提供激励措施，并且将有助于巩固项目指导委员会对企业现有的物料，生产能力，人力等资源进行必要合理的分配。

项目小组

通常，一个项目应当由一个执行指导委员会（通常是公司总经理及其助手）来领导。就象组成项目小组的负责各部分公司事务的部门经理一样，项目小组应当指派每项具体任务的责任人，任务进展的项目监理人并解决实施全过程可能发生的许多问题。有关软件工具的教育培训，方法以及成功实施MRPII必备的要求对于这些知识的传递者（项目指导委员会中最积极拥护项目实施的成员）和项目小组的领导者和大多数项目小组成员来说都具有着决定性的作用。

绩效目标

为了量化预期的提高指标，协议必须得达到一个目标绩效。基准必须事先分类预测：如客户交货期，提前期的缩短，计划表的承诺，成本的降低，库存水平的降低等等指标。这些目标需要尽快被项目指导委员会和项目小组成员所批准。

基础培训

这部分应当超越先行教育，基础培训应被设计成为在公司范围提供有关MRPII原理，概念培训，并应当着眼于MRPII软件应用于用户的具体工作。这对于计划并使用这些新的计划和控制工具来说是特别重要的。这个步骤会让员工更深入地理解什么是公司努力的目标，为什么这是如此重要以及如何才能使每一个人都能更有效地完成他们的工作。公司内部的研讨会，如由部门经理和主管人员主持并观看一些录像形式的讨论会，已经被证实了是完成这一步骤的实用并有效的工具。

业务流程设计

这一步骤应当分为两个部分。第一，准备好一份有关于市场/销售，库存后勤和制造业务如何协同工作的书面文件。这份文件应当与任务说明书保持一致并证明这些基础工具现在可以进行改进或先期实施。第二，必须准备一份详尽的实施计划。这包括对公司将实施的特定业务系统和流程的定义；外部顾问，公司高层领导和中层干部对企业进行必要变革的支持；并建立阶段性目标和详细的计划来跟踪项目进展，包括对各项任务和起讫时间的安排等等。这份计划通常由项目领导与项目成员共同完成。

规划并控制流程

全公司的员工应当在所处的MRPII的各层次就基于公司如何经营和在前期/初始教育程序中所积累的知识建立一份计划和时间表。这份规划控制流程包括：销售和经营规划，主生产计划，物料需求计划，明细工厂和供应商目录等等。在项目的这一阶段，公司的策略和工作程序应当开始定型。

数据管理

对于一个正规的计划和排产系统来说一个基本的要素就是数据的精确和完整。如库存记录的准确度，物料清单的准确和清单结构，加工路线的正确（如果必需），以及物料主数据的准确。这些数字应当经常被报告并将最终成为公司整体绩效的部分衡量标准。

业务流程改进

贯穿于整个项目的全过程，持续的改进对于所有的流程来说都是十分必需的。应当在项目中对旧的业务流程是否将抑制改进或与新的流程相矛盾等问题尽快完成一个评估。同时也需要确定哪种流程改进可与MRPII实施联系起来以便更有效地完成，哪种可以等待。这些决定应正规化并包含在实施计划的明细事项中。

软件选择

经常发生的事实是，公司在项目初始之前就进行了软件的选择和购买。按上述程序正确执行了前面的十一个步骤将会使公司在软件选购上作出更为理性的决策。软件的选择将是综合了具体使用人员和IT人员的一次共同风险。使用现有的有关于软件适应企业业务的一些信息将会大大加快这一步骤。更重要的是，该软件须具有一套完整的功能模块。找一个符合这些标准并具有A级用户的例子的软件将最大限度地减少风险。相反地，购买一个尚未有A级用户的软件将会加大成本并且易造成项目拖延。

指导并切换

为了确保由一个旧系统向新系统的顺利转换，一个由三部曲的指导过程是必需的。证明这个新系统将会正常工作，与企业业务相适应，并将带来超过运行一个普通软件系统所得的收益，测试它，并指导用户们如何使用它。这个三部曲是：计算机操作指导，会议室指导和工作指导。每一部分都将为在整个组织结构中的项目提供理解和支持。

绩效度量

衡量的指标通常可有15到25个，甚至更多，这取决于公司情况：公司的市场，产品分类等等。实际结果可与预先设立的绩效目标（步骤六）相比较。从这些项目中和月报中可以衡量出客户交货率，采购计划率，供货及时率等其他指标。这份清单也应同时包括数据完整指标，如库存记录准确率，物料清单准确率，物料主数据准确率等等。本步骤应当由那些直接参与系统实施的人共同来完成，例如操作员，计划员，IT人员，会计，采购员等等。