创新型学校

《创新型学校》是2010年中国青年出版社出版的图书，作者是威特克尔。

创新对于学校的重要意义毋庸置疑，但是如何做出积极改变并有效推动创新？如何将改革的阻力最小化？发展创新型学校的具体措施有哪些？著名的畅销书作者托德·威特克尔根据多年的教学管理经验为学校管理者一一解答。

本书是关于真实学校情境中如何以创新成就卓越的箴言。托德将自己多年的教学、管理和领导经验浓缩为9大变革策略。用生动的比喻和翔实的案例现身说法，讲授创新的理论与实务，提升教学管理者的变革技巧。

策略一：认识创新，帮助教育管理者和领导者发现组织中问题的症结，识别创新的层级和水平；

策略二：完美的第一印象，阐述变革方案初次亮相的重要性；

策略三：找出关键人物，教会你对组织成员进行分类，阐述识人和用人之道；

策略四：找到切入点，变革时机事关变革成败；

策略五：有效减少阻力，如何减少创新带来的组织震荡，有些技巧你不得不学；

策略六：利用情感力量，教给你如何利用“情感”这个最强劲的创新激励措施；

策略七：充分利用人际网，通过图表法了解组织成员的相互关系和影响；

策略八：强化变革行为，创新的进程通常比我们期望的要慢，保守力量倾向于维持稳定状态，如何保住变革的 胜利果实同样有章可循；

策略九：统合综效，最后，作为领导者，在推动创新时一定要把握时机，强调执行的力度和技巧。

托德·威特克尔博士，美国教育界的领军人物，校长管理效率、教师领导力及教师激励领域的权威研究者之一，他的教育理念得到了世界众多教育者的认同。曾在多所中学任教，并担任校长之职。现在美国印第安纳州立大学任教育领导学教授。威特克尔博士也是国际上公认的杰出演说家，曾数百次于州内、国内和国际进行公开演讲，同时担任过国际性教育期刊《当代教育》的主编。托德共撰写了18本教育类图书，其中包括畅销书《优秀教师一定要知道的14件事》、《如何调动和激励教师》、《优秀校长一定要做的15件事》、《如何应对难缠的家长》和《万人迷老师养成宝典》。

策略1：认识创新

你的问题是什么

创新的三个层面

理解不同层面的创新

两个主要假设

目标高远

策略2：完美的第一印象

新店开张

不让一个孩子掉队

我的热情为什么不能点燃他人

寓意深远的第一印象

特邀讲师

实地考察创新型学校

教员大会

不要刺激反对派

第一印象有多重要

策略3：找出关键人物

三种类型的员工

这对我们的组织意味着什么

视野是否足够宽广

创新的动力从哪儿来

六种类型的教师

谁最关键

解析明星教师

你无须质疑

人，而非项目，形成了最大的区别

策略4：找到切入点

选好切入点，切莫遍地撒网

阻力最小处

从明星员工开始

避免耗尽能量

把握几率

“菜鸟”加盟

精心规划，充分准备

自主导向变革

从种子发芽到参天大树

策略5：有效减少阻力

不让抱怨者占上风

巧妙化解

各个击破

行为塑造

践行总—分—总模式

让团队保持忙碌

依靠坦诚的阿尔法男性

策略6：利用情感的力量

情感的力量

飞行的恐惧

无论如何也要飞行

营造全员参与的氛围

让新项目平民化

激起人人加入的欲望

变革的两大激励措施

第一印象的力量

逻辑的魅力

策略7：充分利用人际网

田纳西龙卷风

交流评估效果

学校不是嘉年华

绘制图表

按需调节

打破平衡关系

请看挡风玻璃，莫关注后视镜

何时扣动扳机

策略8：强化变革行为

可持续性员工培训

步步为营

从讲台后走出来

公开表扬VS.私下表扬

鼓励尝试

为成功做准备

不容错过的时刻

难得糊涂

策略9：统合综效

确保变革是必要的

以退为进

关注成长

遵循100 小时原则

确定节奏

选择时机

这就是他们的观点

采用多方位进攻法

工具箱是必备之物

寻求拥护者的支持

管理流言

齐心协力推行改革

文化性创新涉及到我们在组织中是如何做事和如何思考的，是到目前为止更具挑战性和更为复杂的任务。创新组织文化，也就是塑造一个组织的灵魂和精神。

我们来看一个经典案例：学校决定“从今以后，我们所做的每一个决定都基于‘什么对学生最有益’这个出发点”。这可能预示着学校点名的方式会变化(程序性创新)，也可能意味着课程表设置的变化(结构性创新)，而如果学校觉得加强动手能力的培养能够提升学生的学习水平，可能就需要改变教师的教学方式和教学理念了。

等一下——这样一来会不会增加额外工作？是的，文化性创新很难，常常会遇到阻力，可能会因为额外的工作量让人望而生畏。试图改变任何人(不用说所有人)的教和学的方式将是非常具有挑战性的工作，但也并非是不可完成的任务。一旦文化性创新得以实施，一切决定都从学生利益出发，那么学校管理层会发现，随后的程序性和结构性创新的推进将变得易如反掌。

当前，许多学校都致力于专业学习社群(PLCs)的建设。建立专业学习社群可以将学校教师和管理者聚集在一起，共同探讨并确定改进学生学习的途径。现在，问问你自己，这代表的是哪种层面的创新呢？不知道你会作何回答，我觉得应该是结构性或者文化性创新。在走访很多教育者时，这也是最常见的两种回答，但这个答案确实还有些模糊。

如果你坚持创建PLCs体系，那么带来的将是结构性变化。你们可以统一安排一个讨论时间，然后编写一本PLCs手册作为学习社群的运作指南。这确实可以实现结构性改变，但做的不过是嘴上功夫，想要人们切实按照指南去执行就大不一样了。新举措要真正发挥效用，需要改变人们的行为，这也就提出了另外一个概念——文化性创新，一种完全不同的挑战。

我曾经参与过几个领导层小组会议。会上，来自学校或者学区的教育者齐聚一堂，共同制定创新行动方案。有些小组开会讨论之初就已明确了目标，另外一些则是在讨论过程中发现目标。作为开会的第一项议程，我会首先请他们说明，他们希望做出什么改变以及这种改变发生在哪个层面。通常他们的答案都涵盖了三个层面的创新，这些答案合乎逻辑，有些成果在性质上是程序性的，其他一些是结构性或者文化性的。继续讨论，小组成员经常会发现结构性甚至程序性创新的有效执行无不依赖于文化的提升。以下是个典型范例：

一个领导小组决定学校应该执行新的纪律规定，或许是因为教师们觉得学生的行为需要规范，或许是家长提出了担忧，也或许是学区或者州政府发布了新的规章。首先，领导小组会将这种改变定性为结构性变化。行动方案中可能会有具体细节，比如规定迟到几次以上处罚学生留堂，明确打架的学生休学的时间，或者制定出申请转班的新程序。显然，这些细节性的问题都需要领导小组给出合理的解释。但从根本上来说，领导小组提出新纪律规定的深层原因还在于整个学校需要文化性创新。

那么学校想要达到的目标是什么呢？目标仅仅是引入新的纪律规范，或者是改善学生的行为吗？这二者的区别可能正好就是结构性创新和文化性创新间的差异所在。我们说过，文化性创新关注的是我们如何做事。一般来说，引入新的纪律规定对于学校里的成人行为没有影响或者影响很小(副校长除外，副校长的职责之一就是发布对违规行为的处罚措施)。但是，改善学生的行为就是另外一回事了。

我们都知道，规范学生行为的关键在于改进整个学校范围内成年人——包括老师、管理人员、校车司机以及其他学校员工——与学生相互影响的方式，这就意味着改变我们的处事方式——而这恰恰是文化性创新！

在我们继续讨论创造和维持改变的其他策略之前，我想特别强调作为本书理论基础的两个假设。第一个就是最具挑战性的创新——文化性创新。如果学校文化要求任何决定都要基于“最有利于学生”这个前提，那么执行结构性或者程序性创新相对就会容易一些，因为你只要证明你所做的这些改变符合这一标准，所有的教职员工应该就没有异议了。但是，很少有组织建立起了如此强大的正向文化，所以多数情况下要达到你寻求的结果，往往需要文化性创新的跟进。正因为如此，在阅读本书时，请你一定要关注文化性创新的实施。一旦掌握了实施文化性创新的艺术，那么管理结构性和程序性创新的窍门也就不攻自破了。

我想强调的另外一个假设，就是如果你从开始就采用了正确的策略，那么创新的效果很快就会显现出来。你可能听说过一个组织的文化创新需要花费五年甚至更长的时间，然而，我们并不需要花费五年的时间才能让我们的学校更卓越，创新必须从今日开始。也许我们无法在五分钟内实现重大的改变，但是五个星期或者五个月我们一定能做到。我们不妨看看下面这个例子，组织文化是如何快速开始发生改变的。

不妨想想，每天晚上一次的一家人围坐餐桌前共尽晚餐的惯例，当然也许是每周一次或者更长一些的时间间隔。但久而久之，总是形成了某些固定的形式：就座的位置，谁负责做饭，谁负责清理，谁可以什么都不做……而原因也很明了。甚至晚餐时对话(或者根本不说话)的节奏都是一定的，有些人总是在说，有些话题总被涉及，而有些内容却避之不及。

现在想象一下，如果晚餐时来了客人会发生什么变化。固定的座位被打破，谈话的主题也不相同，有些话题显得更加不合时宜。不管餐桌文化多么确定，新成员的加入都会改变整个内在机制。如果新成员出现的频率很高，而且有较强的影响力，那么新的机制可能在一段时间内，甚至永远会占上风。(如果你不相信，那么想想如果家里有新生的小宝宝，情况是否大不一样！)

目标高远

以上能让我们获得什么启示？那就是设定一个高远的目标。需要认识到，改善教室和学校意味着技术的提高，以及整个学校范围内工作人员的全面努力。一旦确定了你想要实现的改革，你和你的小组就可以着手工作了。同心协力，相信你们一定可以开辟一片新天地！（P18-23）